課の成果につながるプロジェクトでも、優先度を下げますか。
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自分の課の成果につながるプロジェクトがありました。その優先度を、下げました。
プロジェクトを、やめたわけではありません。部下の一人が、課を離れることになったときのことです。
一人が抜けたあと、課の成果は下がったと思います。
ナギ
部下の一人が、別の部署へ移りました
部の単位で見ると、優先度の高い異動でした。
課長になると、チーム全体に加えて、他部署や会社全体とのつながりまで意識します。そのことは、「引き受けの総量」の記事でも触れました。
組織をどうするべきかを考えるとき。単純な生産性の改善だけでなく、企業に何が求められているかを考えるとき。今回も、優先度を下げる前に、会社の方針と、会社に求められていることを見ました。
ナギ
課のプロジェクトの優先度を、下げました
一人が別の部署へ移る分、課のプロジェクトの優先度を下げました。
自分の課の成果と数字から見れば、進める意味のあるプロジェクトでした。それでも、そこより、会社全体への効き目を重く見ました。
関わる部下には、理由をこう話しました。
人的資本経営という観点からも、自分の部署が良ければ良し、という考えは古くなっていると思う。そう考えたときに、自部署が会社やお客様にとってどのような選択をするかで、貢献度が変わってくると思う。そして、このプロジェクトは優先度を下げるべきと考えました。
部下には、こうも伝えました。
ナギ
課の成果は、下がったと思います
一人が抜けたあと、自分の課の成果は、数字の面でも進み方の面でも下がったと思います。
ほかの人の手間も、増えました。
下がったあと、残った部下には、こう話しました。
ナギ
そのためのアイディアはいくつかある、と伝えて、協力をお願いしました。部下が持っているアイディアも、完成していなくていいので提案してほしい、とも話しました。
下げたときも、下がったあとも、部下に話した言葉には「効率」が入っていました。
育成とローテーションで、戻しつつあります
いまは、残った部下の育成とローテーションで、課の成果を戻しつつあります。一人抜けた穴は、大きいです。
判断は、それでも正しかったと思っています。会社全体として、人材の流動性を上げていく必要がある、と考えているからです。
あの判断と、いまの見方
- 決める前に見たもの：会社の方針
- そのときの事情：部の単位で見たときの、優先度
- いまの見方：一つの組織が、人を抱え込まないこと
会社全体にとってどうだったかまでは、分かりません。
あとから、ある本とつながっていると思いました
決めたあとで振り返ったとき、一冊の本を思い出しました。
橘玲さんの『幸福の「資本」論』（お金に加えて、働く力や人とのつながりも”資本”として考える本）です。役職定年がなくなる時代の準備の記事などを書くより前に、読んでいました。
なんとなく感覚は持っていたものの、それぞれの資本の大切さ、バランスが大切だと気が付きました。自分の価値観のベースになった感覚があります。
金融資産だけではなく、人的資本や社会資本も含めて、自分の持っているものを見るようになった影響は、あると思います。
まとめ｜いまも、会社とお客様まで広げて見ています
似た場面では、同じように広げて見てから決めています。
課の成果は、まだ全部は戻っていません。
— Calmly. Surely. —
自分の価値観のベースになった一冊
僕は電子書籍で読みました。紹介は単行本ですが、電子版もあります。
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幸福の「資本」論
副題は『あなたの未来を決める「3つの資本」と「8つの人生パターン」』です。
- 最初の章は「幸福の3つのインフラ」
- 3つの資本の組み合わせで、人生を8つのパターンに分けて考える章がある
- 「友だちとはなんだろう？」という章がある
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